来源：hthcom华体会    发布时间：2024-04-01 14:19:58

  萌兴公司承建的临沂市滨河大道项目位于山东省临沂市中心区，全长4.64公里，合同总额9.6亿元。主要施工内容包括路基、路面、桥梁、地道、排水、交通、电力、通信及景观等19项单位工程。项目施工兼有技术难度较大、安全环保文明施工要求高、多专业交叉施工、组织协调要求高等特点，且紧邻市政务中心，政府、社会关注度高，为临沂市市级重点项目，同时也是萌兴公司体量最大的市政项目。

  在局、公司的支持下，在项目团队的共同努力下，项目各项工作齐头并进。面对项目工期紧、环保管控压力大等不利局面，坚持秉承“合同履约为主线，完成标后多创收”的理念，目前质量、安全、进度等均得到当地政府和业主的认可，各项经营指标都处于可控状态，这些经验值得总结。

  施工过程中，受政府目标、交通限制、市民要求、节假日及重要活动等诸多因素影响，施工作业受限，总体有效施工时间短，工期压力较大。

  项目主要管线有给水、污水、雨水、电力、通讯、燃气、热力等，种类繁多。地下管线隐蔽性强，加之城市建设不断更新，部分新增、私建管线没有城建档案备份，增加了施工安全风险。

  市政工程建设内容专业分项工程较多，地下管线、地上路灯、交安、排水等设施种类多、空间小，相对位置频繁调整、避让，且施工组织协调难度大。施工区域内路灯、管线、电力、园林等城市基础设施多，涉及产权部门多。

  市（区）城市管理局、市（区）大气扬尘办等多家环保监管职能单位全天不定时监察，常规“工后覆盖、人走场清”无法满足地方管理要求，“随挖随盖、随拆随清”已成为施工常态。

  一是注重项目前期调研，延伸市场开发前沿触角，最大程度摸清项目实际情况。在项目立项阶段，公司开发部与项目准团队主动跟踪介入，分析市政工程项目施工段落划分及参与投标时潜在竞争对手，寻找当地可靠的资源方合作共同参与。二是在预算编制阶段，深入调查了解信息，及时与设计单位及预算单位沟通，并结合现场提供部分参考意见。三是在招投标阶段，过程中的每个环节都精心组织，例如分析招标文件及当地评标规则，充分分析当地的报价行情；制定报价策略，在标前进行报价模拟，确保获得高分，从而在众多的竞争对手中脱颖而出，提高项目中标率，并确保所中标项目的利润率，保证经营成果和质量。

  在公司策划团队的帮助和支持下，项目团队充分调研市场和现场。一是以合同履约为主线，以落实创收和营利为目标，坚持过紧日子的思想，把人力资源、大临建设、交通车辆配置等控制在最优投入状态，节约间接费的支出。二是认真研读业主合同条款，对清单盈亏项做多元化的分析，预测经营风险，并制定化解风险的管控措施。三是坚持项目策划为项目管理之纲，以公司策划批复意见为红线，坚决守住各项制度的红线和底线，确保项目各项管理目标、指标明确，且具有可实施性和可操作性。

  一是结合业主延期支付特点，对劳务队伍的结算支付做到背靠背，且与业主在同一个纳税期限，做到及时抵扣，不垫付分包税款，持续强化风险防范控制，全方面提升经营质效。二是合理规划暂列金计取，结合设计图纸寻找变更突破口，统筹做好变更索赔、材料调差等工作，最大限度挖潜，提升利润的增长空间。三是加强现场签证管理，对合同清单项计量规则进行交底及探讨，提高计量数据精准性，达到颗粒归仓。四是物资管理方面，通过公开对外招标，以量换价选择供应商，选择最佳的物资供应时机，适时备料。例如2022年项目在钢材市场价格低谷时，备料4600吨，节省本金约500万元。五是抓好全面预算管理、全成本核算、全面绩效考核工作，切实将全经营周期管理落到实处。

  项目参建过大型市政项目的管理人员少且新员工比例高，管理人员大多数来自传统的高速公路项目，在面对新兴市场、新业务时，基本业务素质低、水平跟不上、重点抓不住、应对能力差，导致基础管控与预期还有一定差距。

  现场技术干部和管理人员对现场文明施工、标准化管理理解不深、素养不高，在执行上生搬硬套，导致凭经验管理和指导现场施工的现象。

  项目因地处城市中心区，受制约因素多，来回转场频繁、施工功效低，管理过程中对工料机的协调安排不紧促，导致较多的现场施工和后场计划安排相互脱钩现象，人人讲成本、算成本、控成本的氛围不浓厚，成本管控带来的效益转换不明显。

  项目是职工成长成才的“主阵地”，需做好人才的培养，通过做好“传帮带”工作，落实人才教育培训政策，及时跟进反馈“传帮带”进程，开展阶段性考核，促进新员工成长成才。坚持“成熟一个使用一个，使用一个带动一批”的原则，努力打造一支思想觉悟高、业务能力强、适应公司市政业务发展的高质量人才团队。

  加强人员标准化教育培训，严格执行局标准化管理要求，从工地建设标准化逐步向施工作业标准化、项目管控标准化升级，提升管理水平。

  以标后预算（责任成本）为总目标，定期组织并且开展经济活动分析，重点分析费用超支的原因，强化责任中心功能，切实查找问题和落实责任，班子成员带头制定和落实纠偏措施，力争第一时间发现和解决实际问题。从而形成项目所有管理人员脑中有预算、心中有成本、过程有红线、结果可控制的良性循环。