来源：hthcom华体会    发布时间：2024-06-21 14:44:29

　　大雄：20强地产成本经理，兼顾两个在建项目及一个已完工项目的结算工作，同时兼顾平台的投资测算工作。

　　本项目是公司进入本地市场的第一个项目，想法是务必一炮打响，为公司在当地建立良好的品牌影响力。

　　大雄正在与新项目各个职能经理和项目总经理开会，沟通方案，配置，以及成本指标的事宜。

　　大雄说：因为行业下行，集团导向强制降本，我们的启动会成本指标已经和集团评审过了，无法通过。各位兄弟想想办法吧。

　　营销经理：兄弟，这是我们在当地的第一个项目，卖不好，还啥指标，半年后我们都不在这里了，这些配置标准我们都是经过了市场调查与研究的，都是客户最为关注的地方。

　　研发经理：我们这个外立面真的是要线条多一点，岩片要多点，玻璃一定要LOE-W，那个栏杆至少要玻璃栏板的吧？成本给指标那么低，搞得太难看了。

　　客研经理：户型赠送要大2个点，否则竞争不过竞品，我们这个户型就没啥卖点了。

　　工程经理：那个基坑支护方案不能太激进，这边有施工车辆走，建议还是要搞支护桩，不然会有危险，成本按照支护桩进行预留吧。

　　成本经理大雄：好啊，你们都要，既要，又要，还要，那我们就按照这样上会呗。我们指标反正过不了，集团领导不会通过的。

　　项目总经理：大家不能只顾自己的指标，在确保项目品质情况下，成本也是要严控的。大家把矛盾点列出来，明天找各条线职能总再沟通一轮确定。

　　散会后，成本经理大雄找到研发经理：哥，你搞事情嘛，你这外立面分明是集团配置标准的标配嘛，为啥要提配？

　　研发经理：我的哥，你政治敏感度有点差啊，你看，所有集团的标杆产品哪个不是通过打破规则来创新取得的？

　　现在市场行情这么差，如果真卖不好，营销到时候拿客户的口碑说事，说示范区外立面品质这么差，当初方案阶段为啥不坚持用好一点的？

　　成本经理大雄又找到客研经理：小姐姐，会上我没反驳你哈，竞品赠送率是10%，为啥你要12%？你这不是搞我么？

　　客研经理：如果我们都跟竞品一样，我们怎么保证我们能大卖？我们要做到的就是要优于竞品才行。人无我有，人有我优。

　　线下成本经理大雄收集了各个条线个点，都是导致成本增加的部分，约在了第二天早上9:00。

　　第二天早上8：50，大雄匆匆忙忙拿着未吃完的早餐进了会议室，看到有同事和领导陆续进来了，赶紧抓紧吃了两口，把剩余油条扔在了垃圾桶里面。

　　成本总监杨总首先开口了：听我们大雄说各个部门都为了更好的提高项目品质和调性，促进去化速度，都是想尽办法。

　　其实我们跟各位的目的都是一致的，只有实现了快速去化，我们成本的投入才能得到价值的体现，来看下各个部门都有什么要求我们来协调解决的问题？

　　研发经理开口了：杨总，我们这一个项目是第一次进入本地市场，一定要确保一炮打响。

　　我们这一个项目是刚改项目，所以建议栏杆要采用玻璃栏杆，外立面首三层要由真石漆改为石材，入户大堂要采用智能人脸识别系统，这些都是客户关切的地方。

　　成本经理大雄忍不住开口了：我们这一个项目定位是P2，你这些配置明显的都是高于集团标准配置的过不去啊。

　　成本总监杨总补充到：这样，我们之前在定位会的时候，做了对本项目的结构指标是做了评审的；

　　我相信以我们研发结构设计师的专业功底，再降低一点那肯定是没问题的，只要这两块金额能做到平衡，我个人是同意的。

　　另外，如果配置提升了，为了确认和保证能够顺利通过，那在售价/流速上面，相比定位会，至少应该有所提升吧？这个逻辑也是合理的。

　　只要这两条能解决，我这边尽力去跟集团沟通，既能达成守住我们的成本指标，也能保住我们项目品质。

　　营销总监：如果要提价/提高流速，那我要好好考虑下。我们之前为了获取这一个项目，这方面已经压得比较极致了，我跟研发总商量下，回复你。

　　客研经理说：我们为了确认和保证这一个项目实现快速去化，我们要把赠送率相比定位会再提高2%，这个也是跟地区公司CEO沟通，他同意了的；

　　而且我们也跟营销商量了，增加的这部分成本会以营销售价的形式提升上来，这样你看跟集团好沟通了吧？

　　客研总监：杨总，你看着地区总都同意了，而且营销也溢价了，这个不管从业务逻辑还是从生意逻辑都是行得通的，你看这样总没问题吧？

　　成本经理大雄私下发个信息给客研经理：哥，你之前没跟我说你已经跟地区总沟通过了啊？

　　成本总监杨总：老大都说了，我当然支持，那还有啥好说的，集团那边我去沟通呗。

　　成本总监杨总：但是你该不会是把你们部门做的敏感性成本关注度客户的调研结果给我看下？我记得这个是标准动作吧？敏感性成本公司标签总计有13项。

　　客研经理迟疑了一下，看着客研总监，没敢动。客研总监用眼神示意了一下，客研经理才把调研结果打开进行投屏。

　　成本总监杨总：你看你调研的结果哈，赠送率对于客户关注度排在前三，肯定是应该支持的。

　　而且客户关注度排在前三的应该着重关注，排在4-6名的，我们按照标准配置来，但是排名在7-12名的，我们总能够准确的通过真实的情况酌情优化吧？

　　你看你自己调研的结果，门窗的客户关注度排名在第10位，我们节能又没有要求，为啥一定要LOW-E？

　　你看我们的本地区客户对锁的关注度较高，我们采用的是四合一进口的智能锁没有问题；

　　但是大家对于门的材质关注度排到了第9位，那我们是不是可以从钢木复合门改为钢质门？

　　成本总监杨总：大雄，按照这个大的方向和原则，研发，客研，营销，成本再进行沟通一轮吧，我们是要全力支持客研部门的工作的。

　　然后成本总监杨总转头问了下客研总监：兄弟，你看咋样呢？具体成果，让我们两个优秀的职能经理去搞定就行了，你说好的哈，我支持你工作，晚上你得请我喝酒。

　　散会后，成本总监杨总叫住大雄，你过来下。到了办公室关上门。杨总跟大雄说道：业务层面的PK你一定要注意两点；

　　第一：要有大局观，从生意逻辑出发，从公司和项目利益出发，而不是强硬的从规章制度出发去沟通，这样你出去的观点还是站得住脚的。

　　第二：不要用自己部门的业务逻辑去跟其他部门PK，学会以子之矛攻子之盾，要用对方的业务逻辑去跟对方沟通，你才能无懈可击，同时也才能获得从心底上的认可。

　　九点一刻，成本部门群内消息：部门例会，迟到1分钟，红包五十块。大雄踩着最后10分钟，匆忙进了会议室。

　　成本总监杨总面色凝重：我们已经一年没拿地了，现在这个房企暴雷的阶段，我们公司虽然稳健，但是毕竟是民营企业，有限的资金都会投入到基本面更好的城市去。

　　前段时间好不容易找到一块条件不错的地块，因为各大地产公司现金流都不好，使得我们有了一定的机会。但是投前测算居然达不到12%的净利润。

　　现在情况就是：不拿地等死，今年以来我们已经有4个区域降级为事业部，到时候大家知道我们面临的是什么。

　　拿错地马上死，一个项目拿错，亏本或者去化速度太慢都会导致拖垮整个地区公司的综合排名。

　　大雄你联合投资部门尽快分析出详细原因，各个部门都应该把自己逼到极致，否则就不用拿地了。

　　我们这个项目，我们都已经摸清竞争对手了，国企蓝天，央企银森，行业大佬万柱，还有我们。

　　我甚至还找到了内部人士去问了几家，他们的成本可售单方为什么会比我们低两百多。我们是不是在成本里面隐藏了太多的余量？

　　你知道他们公司成本指标口径是什么么？包含哪些不包含哪些？他们是不是估成本的时候，估低了？要不你把明细拿过来给我看下？

　　大雄：你几个朋友？每个朋友都是做成本的么？不是当事人他怎么可能知道这成本的情况？现在每个公司每个人都忙得底儿朝天，谁有空闲功夫管别人的事儿？

　　徐经理：你牛逼，那你给我个合理的解释，为啥至少他们能上会，我们上会都上不了，再没项目，大家都得滚蛋了。

　　大雄被这么一问，心里一紧，他也不知道成本到底高在哪里，都是按照过往的指标进行套算的。

　　大雄只好回复：你能，你来啊，我编的成本，那肯定是合理的。最后“合理的”三个字，显得底气不足，声音低沉。

　　最后两个人争执不下，吵到了成本总监杨总办公室。杨总回复：这个我们内部先考虑下，你先回去，明天我反馈给你。

　　成本总监杨总跟大雄说道：成本高低影响因素太多，简单的对比没有任何异议，我们要绕开死循环，剖析成本指标的前置条件，也许我们假设的前置条件就是有问题的。

　　成本总监杨总和大雄一起看着电脑屏幕说道：你首先告诉我下，这个强排方案的可售比是多少？

　　成本总监杨总说道：72%我感觉有点低，是不是哪里出了问题？一般影响可售比指标的有这几种因素，单车位指标，配套用房面积，还有一些计容但不可售的面积是否考虑过多？

　　大雄把成本测算表盘算了下，说道：不知道这里是否有问题，单车位面积区域的标准指标是34m2/车位，我们每次都是按照这样考虑的。

　　成本总监杨总：不对，这块地十分方正，按照我的经验值应该可以做到32m2/车位，研发做这个强排方案是不是没做地库的铺排？

　　大雄：是的，之前强排方案研发说做的都麻木了，后面就都按照标准指标来估算了。

　　成本总监杨总；对于重点地块不能这样做，这样你按照32m2/车位来算看看？；

　　每个部门都承压一部分吧：设计费用降低10块，让老大给研发部门施压把。钢筋混凝土未来涨价的风险去掉把，降低30块，我们争取通过招标竞价，再挤出一点空间来。

　　成本总监杨总点一支烟，背靠在在办公桌上，办公室死一般的寂静，只听见大雄用鼠标在点击着测算表里面的各个数据，看是否还有可以挖掘的空间。

　　突然，成本总监杨总说道：我们6000平方的幼儿园装修是按照多少的装修指标测算的？

　　大雄：按照800元/m2考虑的，因为土地出让文件里面有详细的配置标准。投资测算是按照估算来的，没法精确测算。

　　成本总监杨总：按照700元/m2来考虑把，到时候在实施阶段，研发，成本，报建协同来解决这个问题；

　　研发在不触碰文件底线的情况尽量降低配置，成本在方案阶段实施专项策划，如果有验收移交风险，需要报建出面进行协同。风险大家一起承担。

　　这里可售单方可以降低60元/m2，就这样，你叫下徐经理，明天拉上几个职能开个交圈会，把总经理约上。我们现在的极限成本指标只能保证具备上会的指标。

　　如果说想要在招拍挂的现场多举几首，则需要看客研是不是能够进一步提高售价，投资部门能拿到多少授权价了。MD，压力总不能让我们一个部门来背吧。

　　大雄赶紧出去定了个第二天的会议室，召开投资碰头会。定会议室的时候他心想，看来老大这年薪百万也不是白拿的。

　　第一：拿地成本测算不单单是成本部门说了算，指标压力要学会转化为其他部门的压力来一起承担。否则就是把往死里整，仍然完成不了相应的指标。

　　第二：很多前置条件（比如规划指标，报建交付标准等）对成本指标的影响较大，在夯实成本指标的准确性的同时，需要高度关注前置条件设置是否洽淡。戳这里，让成本算得准、管的全、控得住

　　行业标杆企业连续现金流枯竭暴雷，作为标房房企中还算稳健的一个公司，过得也是十分艰难，内卷严重，各种矛盾频发。依据公司要求，最近下发的各种指标有：

　　1.工程款支付压缩50%，而且无现金支付，全部是商票或者保理。即使在支付极度紧张的前提下，要求项目部依然要做好实施工程单位的安抚，不能大面积停工。

　　2.大雄所负责项目的总包，因为行业下行，大量应收账款没办法回收，濒临破产，现场已经停工3个月，大雄需要负责总包的清退谈判事宜；

　　3.行业下行，出售的收益和回款腰斩的时候，降本就成了必备的选项。各种数据对标，各种案例分析，各种晾晒排名。倒逼项目进行降本。

　　4.由于项目去化速度较慢，大雄所在的项目被分配了要求工抵房，金额6000万元。

　　各种压力之下，成本经理大雄经常晚上一两点才下班，觉得实施工程单位异常可怜，但是却还要被逼着去完成公司下发的各种指标，内心濒临崩溃。

　　晚上12:15分，成本总监杨总准备下班看到大雄还在办公的地方便过去问候：最近没办法，辛苦了。

　　大雄不加思索：老大，快扛不住了，我问公司要钱，公司问我要命，这搞法，没法弄。

　　大雄说道：既不给支付，又要工抵房，还要求不能停工，项目总要求工程经理和成本经理要把这个事情谈的七七八八，这个分明就是耍流氓啊，我怎么开得了这个口。

　　成本总监杨总：大雄，其实你这个事情能这样看。支付问题是行业问题，不是公司问题，我们公司还能付钱，那实际上对于供方来讲是一个非常大的安定性。

　　另外至少我们公司楼盘不会烂尾，那供方如果进行全额工抵，交房后是能够直接进行抵押贷款的，这样能盘活他们的资金。

　　你不要有心理负担，相对于其他暴雷的公司，我们公司的条件已经算不错了，至少该付的工程款还是会付出去，只是会延缓或改变形式。

　　这已经是一个没办法避免的事实，这也不是你的问题。但是在这个事情上面，我们是有很多事情能够在一定程度上帮助供方去做的。

　　比如：我们大家可以要求工抵所有的房源必须是公司的底价，价格水平是低于现有的市面上的销售价格。

　　再比如：我们大家可以跟公司申请，工抵房不占用正常进度款支付比例，以提高支付比例的形式来工抵，减少供方的资金压力。

　　在这种不得以的环境下，从另外一个层面上来讲，我们实际上也是在帮助我们的供方一起度过难关。

　　至于关于总包清退的事宜，这话我本不应该讲，但最近看你压力实在太大，我提示你一下：

　　实际上你要做的是协调各方都同意你的清退方案即可，而不是去极致压缩供方索赔金额，这是单向的成本思维。

　　最终只要代价是在一个合理的范围以内，或者说即使有一点不合理，只要相关的领导认为你这个代价是合理的就行。因为最终“是不是合理”还都是人定的，并没有一成不变的标准。

　　至于降本，那就只能是自己的行活儿了，这个我们就联动其他职能一起加班加点来做了。

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